Ormai è evidente che nel mondo del lavoro è sempre più difficile trovare ruolo e funzioni precise, rispetto dell'anzianità e dell'esperienza, carriera programmata, sicurezza eccetera. Un buon contributo in questo processo lo ha dato una filosofia di lavoro importata qualche anno fa dagli States, adottata dapprima nelle grandi multinazionali e poi introdotta più o meno goffamente in aziende più piccole: il lavoro di team.

E sì che si trattava, in teoria, di principi interessanti e innovativi: ma la loro applicazione approssimativa, arbitraria o in aperta malafede ha fatto enormi danni. Lo sappiamo bene, in realtà, cos'è che è lastricato di buone intenzioni. Si diceva: basta con le funzioni rigide e schematiche, con il lavoro a compartimenti stagni, d'ora in avanti si ragiona per progetti, ci si vede tutti insieme intorno a un tavolo, sovrapponiamo le varie fasi della realizzazione in modo da risparmiare tempo e anticipare i problemi, tutti ugualmente coinvolti, tutti partecipi. Ogni funzione nomina un delegato a rappresentarla nel team: marketing, ricerche, produzione, assistenza tecnica... e tutti collaborano, sotto la guida di un team leader, o project leader, che è responsabile del progetto e lo segue passo passo. Basta con le gerarchie, la burocrazia, la mancanza di comunicazione. Viva l'efficienza.

Ora, questa bella teoria si basava purtroppo su un sostanziale errore, una ingenuità di fondo: mettere al primo posto il lavoro in sè, la realizzazione materiale del progetto. Immaginare che tutti fossero ben lieti di collaborare, soddisfatti del risultato pratico, e che si cementasse quello "spirito di corpo", quel "senso di squadra" tipicamente anglosassone, per cui tutti si sentivano uniti in funzione di un obiettivo comune. Per la gloria.
E quando mai? E chi si preoccupa del lavoro in sè? A parte che ho i miei dubbi che vada sempre così anche da loro, e non so quanto si sentano felici, quando alla fine di un megaprogetto di anni si vedono regalare, come unica ricompensa, una targa da appendere o una tazzona per il caffè.

Da noi, poi, dove lo scetticismo disincantato impazza, figuriamoci. Tutti si chiedono: e io che ci guadagno? I capi funzione temono di perdere potere, e i loro sottoposti, visto che sanno da chi dipendono gli aumenti, ovviamente cercano di compiacere il capo, non il team leader. Il lavoro consiste nello schivare gli incarichi che non siano di soddisfazione immediata, nell'inventare scuse elaborate per i ritardi, nel boicottare i team leader meno sponsorizzati dai capi. Le persone vengono suddivise sui vari compiti e progetti, in percentuali sempre più piccole, e ciò funziona da giustificazione, per cui alle riunioni possono sempre dire di non aver fatto niente, in quanto impegnati su un altro progetto. Le nomine dei membri del team, e degli stessi team leader, sono in funzione di complicati equilibri politici, come alla Rai.

In breve tempo, l'ambiente della riunione di team diventa peggio di una corte rinascimentale, e se il team leader non ha la stoffa del Valentino, (il Borgia, non lo stilista) è destinato a soccombere.
Tanto più che non ha vera autorità sui membri del team, che possono sbeffeggiarlo più o meno impunemente. Il tutto sarebbe ispirato a idee di uguaglianza, rispetto, struttura orizzontale e non più gerarchica. Ma figuriamoci: per funzionare, questi bei principi avrebbero bisogno non solo che gli esseri umani fossero diversi, ma che tutta l'organizzazione alle spalle funzionasse nello stesso modo. Se tenti di costruire una comune hippy dentro una vecchia caserma, sai già cosa ti puoi aspettare. Alla fine, specie quando la sorveglianza da oltreoceano si allenta, il tutto viene svuotato di significato, e buonanotte. Si tiene l'apparenza, la struttura, i nomi... (i termini inglesi sono praticamente intoccabili, e una volta introdotti non li smuovi più) e si ritorna ai vecchi sistemi, dove il team leader si trasforma in un capo a tutti gli effetti, con potere di vita o di morte (aziendale) sui sottoposti.

Milena Debenedetti

pennarossa.it ©2003

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