Questo strumento mostruoso concepito da malate menti informatiche, gloria e fiore all'occhiello del sinistro Guglielmo Cancelli, come tutto quello che viene toccato dalla bacchetta magica di codesto miliardario stregone, si espande, si autoreplica, si modifica per essere più sfuggente, si gonfia a dismisura fino a essere ingestibile.
Un tempo era uno strumento di lavoro targato Mac: si elencavano le varie fasi del progetto, le persone, i tempi, i punti critici, gli obiettivi, le riunioni chiave, e li si riuniva in una versione schematica, tante caselline collegate da un percorso. Al massimo gli ingegneri, tanto per complicarsi la vita, riportavano il tutto su enormi rotoli di fogli da progettazione, appiccicati a mo' di minacciosi tazebao su tutte le pareti della sala riunioni.

Ma poi, ecco lui, il Cancelli... ed ecco che, da strumento, da traccia di progetto, da guida operativa il project planning si è trasformato in progetto fine a se stesso, tanto da assorbire tutte le energie fisiche e mentali del malcapitato compilatore.
E così, il povero project leader, curvo sul suo computer peggio di un monaco medioevale che ceselli lettere miniate, si studia la nuova versione, decide se siano meglio i trattini o i puntini, il giallo o il rosso, i quadrati o i rombi. La cerca del santo Graal, la pietra filosofale, la quadratura del cerchio erano più semplici, al confronto. Perché qui, mettendo insieme il calendario del progetto, i percorsi, l'impegno delle persone in percentuale, sempre qualcosa non torna, i pezzi non compongono mai l'intero. Allora bisogna buttarsi sull'estetica, tentare disperatamente di mascherare l'inutilità dell'insieme, il fatto che con il progetto in sè non c'azzecca per niente.

Quindi, rombi, quadratini, strisce gialle o rosse, didascalie in vari caratteri... Sempre sperando che non ci sia, alla prossima riunione, un capo in vena di fare le pulci.
Speranza vana: di solito entrano già nella sala con il sorrisetto stronzo, e per quanto non ci capiscano niente loro stessi di project planning, hanno un fiuto micidiale per trovare, con una domanda a casaccio, quello che non va. E non è difficile, dopotutto.

Il project planning è assolutistico, autoreferenziale, totalitario. Non sono ammessi circa, se e ma. Tutto deve essere schematizzato, tutto previsto. La cosa più grottesca è quando si tratta di un progetto rivoluzionario, di ricerca, che parte dalle basi per arrivare al prodotto finito: allora, non hai ancora la più pallida idea di come arrivarci, ma devi lo stesso prevedere tutto, compreso il momento in cui troverai il principio innovativo. Cioè, si deve prevedere l'invenzione. Il giorno tale, alle ore tali, arriverà il brevetto.
Ora, quel giorno che si fa, si chiede il team? Ci si immerge in una vasca piena d'acqua, si aspetta che cada una mela in testa, si butta un sasso dalla torre di Pisa... e se poi l'idea non viene?
Tranquilli, per fortuna accorre in aiuto un altro aspetto del project planning: assolutistico sì, ma... fluttuante. Date e tempi si spostano bellamente da una riunione all'altra, e mai, a memoria d'uomo, ma che dico, di manager, una sola data è stata rispettata al primo colpo, spesso neppure al decimo.

E così, si ritorna a modificare, a compilare, a spostare rombi e quadratini. C'è chi è diventato abbastanza bravo in questo, e a prezzo di anni di fatica, di vista azzerata, di callo al dito e artrite da mouse, ha cominciato a imparare le regole del programma e a capirci qualcosa.
Finché non ti entra in ufficio il project leader di serie A, cocco dei capi, tutto incravattato e fresco come una rosa, (lui di solito ha il privilegio di un compilatore ufficiale-schiavetto personale a cui demandare il project planning, e si limita a presentarlo alle riunioni, facendo un figurone) e con un sorriso radioso ti annuncia che è appena uscita la nuova versione del programma, sei punto vattelapesca. E' tutta diversa, e bisogna ricominciare da capo.
E ti porge un manuale di istruzioni spesso come la Bibbia e molto più minaccioso. In inglese.

Milena Debenedetti

pennarossa.it ©2003

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